Photo : De haut en gauche à droite : Mike Piazza, Emily Crawford-Berger, Rachel Enneking, Rikki Ward Photography
15 juin 2021 : Note de l'éditeur
En mars 2019, nous avons publié « Great Restaurants to Work For », une liste célébrant 19 restaurants qui ouvrent la voie à la création de lieux de travail plus humains, inclusifs et équitables. Cette liste comprenait trois restaurants appartenant au meilleur nouveau chef « Yumpulse » 2016, Edouardo Jordan, des restaurants JuneBaby, Salare et Lucinda Grain Bar de Seattle.
Le 13 juin 2021, le Temps de Seattle signalé que Jordan a été accusé par 15 femmes d'inconduite sexuelle ou d'attouchements non désirés dans ses restaurants.
Chaque restaurant de notre liste a été examiné selon un processus qui comprenait des recommandations du personnel de F&W, des experts et des membres de la communauté, un examen des systèmes spécifiques mis en place pour soutenir les employés, tels que les salaires de départ, les primes d'avantages sociaux, leurs politiques en matière de harcèlement sexuel telles que nous les avons signalées, la rétention et la manière dont ils créent des opportunités d'avancement, ainsi que des vérifications des antécédents auprès des agences locales, étatiques et fédérales.
Mais comme nous l'avions reconnu au moment de la publication dans un article sur le processus de création et de sélection des « excellents restaurants pour lesquels travailler », nous n'avons pas interrogé les employés du restaurant - une lacune à laquelle nous espérions remédier dans une prochaine édition de la liste. Comme le montrent les allégations contre Jordan, les expériences directes du personnel du restaurant auraient dû être au cœur de notre processus de reportage dès le début. Nous sommes désolés pour tout préjudice qui pourrait avoir été causé aux personnes en raison de notre approche.
Nous restons reconnaissants envers les dirigeants de Great Restaurants to Work For qui ont entrepris d'améliorer les emplois et la culture de la restauration, dont certains font ce travail depuis des décennies.
Et nous sommes reconnaissants envers les personnes qui se sont manifestées pour partager leurs histoires avec le Temps de Seattle
bonnes recettes de smoothies
Lorsqu’il s’agit de travailler dans un restaurant moyen en Amérique aujourd’hui, il y a de bonnes et de mauvaises nouvelles.
Les mauvaises nouvelles ne vous surprendront probablement pas. En tant qu'industrie, la préparation et le service des aliments occupent la première place. les salaires les plus bas du pays , la moitié des travailleurs gagnant bien en dessous du salaire vital médian. Le harcèlement sexuel, mis sur le devant de la scène avec le mouvement #MeToo, a été plus fréquemment signalé par les travailleurs de la restauration que dans tout autre secteur au cours du passé. deux décennies . Lorsque Just Capital, un groupe d'enquête dédié à la responsabilité des entreprises, classé 890 sociétés cotées en bourse dans 33 secteurs, sur la base du traitement des travailleurs, « restaurants et loisirs » en tant qu'avant-dernière catégorie.
En Amérique, il y a plus de 640 000 restaurants , la plupart des travailleurs, qu’ils travaillent dans des cuisines gastronomiques primées ou dans de grandes chaînes d’entreprises, savent que c’est mauvais. En 2017, le taux de rotation dans les services d'hébergement et de restauration était de 72,5 %, contre un taux de rotation total de l'emploi privé de 47,4 %, ce qui place le taux de rotation des restaurants à 53 % de plus que la moyenne nationale. Lorsque le groupe de défense des travailleurs Restaurant Opportunities Center United interroge les employés de la restauration, ils découvrent que « les plus grands problèmes auxquels [les travailleurs] sont confrontés sont d'abord les salaires, les avantages sociaux comme les congés de maladie payés et la mobilité, en particulier sur la base de la race, mais aussi du sexe », déclare Saru. Jayaraman, cofondateur et président du groupe.
Une grande partie de cela est monnaie courante depuis des décennies, avec une histoire d’origine dans le système de brigade qui a défini les cuisines européennes renommées. Quand Anthony Bourdain a écrit un hommage au film fondateur du genre de Marco Pierre White en 1990 Chaleur blanche à l'occasion du 25e anniversaire du livre, il a qualifié les conditions de travail dans l'industrie de « cycle d'abus qui passait pour un apprentissage d'un métier ». Il est assez logique que les cuisiniers aient fait de l'anarchie et de la cruauté de leur travail un insigne d'honneur. Et pourtant, certains opérateurs commencent à soupçonner que les histoires de cuisine rock-and-roll pourraient avoir été autre chose : un mythe qui a contribué à rendre l'insupportable supportable.
Et cela nous amène à la bonne nouvelle.
Aujourd'hui, un nombre croissant de restaurateurs ont entrepris d'améliorer les emplois dans la restauration. Certains le font depuis des décennies ; d’autres sont nouveaux dans cet effort. Quoi qu’il en soit, ils augmentent les salaires et élargissent les avantages sociaux. Cela se produit dans les enclaves libérales de Brooklyn et de Seattle, mais cela bouillonne également dans les bastions conservateurs, comme Boulder, l'Utah, qui compte 200 habitants, et Indianapolis également. (Et cela se produit alors même que le gouvernement fédéral a ignoré les appels à augmenter les salaires au cours de la dernière décennie.)
Certaines des améliorations se produisent pour des raisons pratiques. Le marché du travail américain est encore plus tendu dans la restauration, le troisième secteur d'activité du pays, et les cuisines ont été particulièrement touchées par les restrictions à l'immigration. Les restaurants travaillent désormais plus fort pour attirer et garder de bons travailleurs. Ils élargissent leurs filets en matière d'embauche, et certains restaurateurs recherchent désormais des citoyens de retour (des personnes qui reviennent de prison), à la fois pour le travail en cuisine et pour le devant de la maison bien payé. Et ils cherchent à réduire le roulement du personnel, un objectif que beaucoup de ceux qui ont abandonné le modèle traditionnel des pourboires – en mettant en commun les pourboires entre les travailleurs ou en remplaçant les pourboires par un salaire décent – disent avoir atteint.
Mais il y a aussi de la passion, dont certaines de longue date. 'Vous n'êtes pas autorisé à prendre une baguette et à prétendre que c'est une bite dans mon restaurant', déclare Martha Hoover, qui dirige Patachou Inc., qui compte 13 magasins à Indianapolis, qui en est maintenant à sa trentième année, qui dirige ses employés dans le cadre d'une formation implicite sur les préjugés et a une politique de tolérance zéro en matière de harcèlement et de discrimination. Et pour les chefs qui ont grandi dans des cuisines difficiles, il peut y avoir une volonté de rendre les choses meilleures pour la prochaine génération. 'J'ai travaillé dans des endroits où vous redoutiez d'être', dit F&W Meilleur nouveau chef 2016 Edouardo Jordan , des restaurants JuneBaby, Salare et Lucinda Grain Bar de Seattle, qui recrute des travailleurs bien au-dessus du salaire minimum de 12 $ de l'État ; il paie également 50 pour cent des primes d'assurance maladie et couvre les congés payés de toute personne travaillant 30 heures par semaine. « Je n'ai jamais pu avoir d'assurance en tant que jeune cuisinier ; Je pense qu'une seule fois, j'ai reçu une indemnité de vacances', dit-il. 'Et je ne veux faire subir à personne cette vie.'
Dans les profils qui suivent, vous découvrirez 19 restaurants américains qui créent de meilleurs lieux de travail pour le personnel. Alors, à quoi ressemble un bon restaurant pour lequel travailler ? Il peut y avoir une cuisine ouverte, qui, selon les exploitants, favorise une meilleure conduite professionnelle, et des livres ouverts, qui aident les travailleurs à apprendre le métier. Il peut avoir des horaires fixes et des conseils regroupés, ce qui élimine les incertitudes dans le travail et favorise la stabilité. Et il y a presque assurément une volonté de traiter les employés de la restauration comme quelque chose pour lequel ils ont rarement été reconnus : des professionnels.
De gauche à droite : Beasley's Chicken and Honey, les directeurs d'AC Restaurant Group Kait Goalen, Ashley Christensen, Teddy Diggs, Cappie Peete, Steven May ; Poole's Diner, Décès et impôts. De gauche à droite : Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
De gauche à droite : Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
AC Restaurants—Ashley Christensen (Raleigh, Caroline du Nord), 200 employés
Fixer des normes élevées dès le départ : Lorsque des chefs invités visitent les cuisines d'Ashley Christensen dans l'un de ses cinq restaurants (ou Aux, une cuisine d'intendance ouverte en 2015), la préparation comprend un e-mail expliquant le travail minutieux que le groupe a effectué pour éliminer le harcèlement et les comportements non professionnels après #MeToo et établir la norme à laquelle ils seront tenus. 'Cela nous donne l'opportunité de nous assurer que le travail que nous faisons n'est pas détruit par quelqu'un qui apporte, peut-être, ses propres mauvaises habitudes', déclare le chef-propriétaire Christensen, qui fait désormais de la discussion sur les politiques de harcèlement de l'entreprise une partie explicite de son travail. formation des nouveaux embauchés et sujet récurrent lors des réunions du personnel. 'Nous avons cette opportunité de parler de cette chose et de contribuer à notre industrie.' En plus d'adopter une position ferme sur le harcèlement, Christensen propose aux travailleurs sans pourboire un salaire de départ 45 pour cent supérieur au salaire minimum, des prestations de santé et dentaires pour tous les employés à temps plein et des vacances pour tous les salariés.
En haut à gauche : nouveaux plats américains chez Ardent, propriétaire et chef Justin Carlisle, intérieur du restaurant Ardent. Joie Jacobs Photographie
la recette Crumble aux myrtilles
En haut à gauche : nouveaux plats américains chez Ardent, propriétaire et chef Justin Carlisle, intérieur du restaurant Ardent
Joie Jacobs Photographie Joy Jacobs Photographie
Ardent—Justin Carlisle (Milwaukee), 9 employés
Horaires réguliers et congés de maternité : Avec seulement 20 places et un menu dégustation, Milwaukee's Ardent, ouvert quatre jours par semaine, partage beaucoup d'ADN avec la gastronomie traditionnelle. Mais lorsque le chef-propriétaire Justin Carlisle, qui a évolué dans les cuisines de style brigade, a ouvert les portes en 2013, il pensait autant à la qualité de vie qu'à la nourriture. La réflexion, dit-il, était la suivante : « De quel minimum ai-je besoin pour être ouvert, pouvoir payer les factures et vivre sans recourir à la culture que j'ai quittée ? Carlisle essaie d'exercer cette influence sur ses deux autres concepts – Red Light Ramen et Laughing Taco – mais ce sont les politiques d'Ardent qui se démarquent le plus. Le personnel y bénéficie d'horaires fixes, d'un salaire décent et de pourboires mutualisés (ce qui élimine les approximations du travail et favorise la stabilité), d'une formation croisée entre l'avant et l'arrière-plan de la maison et d'un mois de congé parental payé.
De gauche à droite : Chef Silvana Salcido Esparza, Chiles en Nogada, la cuisine du Barrio Café
Avec l'aimable autorisation du Barrio Café Avec l'aimable autorisation du Barrio Café
Barrio Café et Barrio Café Gran Reserva—Silvana Salcido Esparza (Phoenix), 32 employés
Il ne s'agit pas seulement d'un salaire : Après un long et décourageant passage dans la restauration d'entreprise, la chef-propriétaire Silvana Salcido Esparza a voulu faire mieux pour ses employés lorsqu'elle a ouvert son propre restaurant, Barrio Café, en 2002. Elle paie un salaire décent et a ajouté une option de pourboire pour la cuisine sur les reçus. au restaurant Gran Reserva, doté d'un menu dégustation de huit tables, et couvre les soins de santé et les plans 401(k) pour ses cinq managers. Les avantages sociaux pour les employés horaires sont moins formels : elle prête de l'argent sans intérêt aux employés pour réparer une situation difficile, elle cultive les talents locaux, elle donne des horaires fixes et elle n'accepte « aucune connerie » ; il n'y a pas de harcèlement sexuel. L'idée, dit Esparza, est qu'« il existe d'autres façons de rémunérer les gens : en les traitant bien, en leur donnant les horaires qu'ils souhaitent et en étant accommodants ». Ce n'est pas seulement une question de salaire.
De gauche à droite : Binita Pradhan, préparant à manger dans la cuisine, momos népalais. De gauche à droite : Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography
De gauche à droite : Binita Pradhan, préparant à manger dans la cuisine, momos népalais
De gauche à droite : Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography De gauche à droite : Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography
Bini's Kitchen—Binita Pradhan (San Francisco), 14 employés
Subvention au transport et salaire décent : Ce restaurant népalais a fait ses débuts en 2012 en tant que pop-up, fonctionnant à partir de l'incubateur alimentaire La Cocina. Aujourd'hui, la chef-propriétaire Binita Pradhan, une mère célibataire originaire du Népal, sert des plats à emporter dans un kiosque du quartier financier de San Francisco. Elle voit un lien direct entre les salaires qu'elle verse et les familles transcontinentales de ses 14 employés. « Ce n'est pas une seule personne qui dépend de notre salaire ; ils dépendent de moi d'ici au Tibet, en passant par le Népal et le Guatemala », déclare Pradhan. C'est pourquoi elle paie l'intégralité de son salaire pendant la formation (les travailleurs, tous à temps plein, commencent au minimum de 15 dollars de San Francisco) et le complète avec une aide au transport, des fonds d'urgence pour la garde d'enfants et cinq jours de vacances payées.
De haut en gauche à droite : préparation de la pâtisserie, Debra Hadzor, directrice des soins au personnel, Karl et Sarah Worley, propriétaires de Biscuit Love
Biscuit d'amour Biscuit d'amour
Biscuit Love—Karl et Sarah Worley (Nashville), 130 employés
Thérapeutes membres du personnel : Ce trio de lieux de petit-déjeuner axés sur les biscuits prend la santé des employés très au sérieux et y pense de manière très large. En plus de payer un salaire décent, de mettre l'accent sur la formation polyvalente et de couvrir 80 % des primes d'assurance maladie du personnel à temps plein, ils ont embauché deux thérapeutes : un à temps partiel et bilingue, pour le personnel hispanophone, et un anglophone à temps plein. conférencier – pour aider les employés à tout gérer, des défis personnels aux négociations sur le lieu de travail. Et, comprenant que tout le monde n'achèterait pas l'assurance maladie qu'ils pourraient proposer, les chefs-propriétaires Karl et Sarah Worley ont noué des partenariats pour proposer des médicaments et des visites chez le médecin à des prix abordables et pour partager le coût des séances de thérapie pour les personnes en crise. « Cela a donné à notre équipe de direction une ressource pour s'assurer que les gens obtiennent l'aide dont ils ont besoin », explique Sarah, et cela a conduit à un taux de rétention de 87 %.
De haut en gauche vers la droite : les huîtres Raw Hog Island Sweetwater, l'intérieur du restaurant Cala, la cuisine ouverte. Avec l’aimable autorisation du restaurant Cala
desserts d'automne faciles
De haut en gauche à droite : les huîtres Raw Hog Island Sweetwater, l'intérieur du restaurant Cala, la cuisine ouverte
Avec l’aimable autorisation du restaurant Cala. Avec l’aimable autorisation du restaurant Cala.
Cala—Gabriela Cámara (San Francisco), 45 salariés
Une assurance maladie abordable pour tous : La plupart des restaurateurs considèrent comme acquis qu’offrir des soins de santé abordables est une impossibilité financière. Ce n’est pas le cas de la chef-propriétaire Gabriela Cámara. Dans son restaurant de San Francisco, Cala, qui a ouvert ses portes en 2015, le personnel a droit à une assurance médicale, dentaire et visuelle complète vingt heures par semaine, Cala payant la prime grâce en partie à des frais de service à domicile remplaçant les pourboires. La couverture de niveau Argent permet également aux employés, dont certains s'adaptent à leur vie après la prison, d'accéder à des services de santé mentale chaque fois qu'ils en ont besoin. (Divulgation complète : San Francisco oblige tous les employeurs d'au moins 20 travailleurs à consacrer de l'argent à la couverture maladie mais ne pose aucune exigence quant à la qualité de la couverture.) Cet ensemble d'avantages sociaux considérables s'est avéré particulièrement précieux en période de pénurie de travailleurs dans le secteur, déclare Emma Rosenbush, associée directrice. '[Cela] nous a permis de constituer une équipe de personnes qui veulent être là.'
De gauche à droite : la cuisine du restaurant Dinette, la propriétaire et chef Sonja Finn, l'intérieur du restaurant Dinette. Laura Petrilla
De haut en gauche à droite : la cuisine du restaurant Dinette, la propriétaire et chef Sonja Finn, l'intérieur du restaurant Dinette
Laura PetrillaLaura Petrilla
Coin repas—Sonja Finn (Pittsburgh), 12 employés
Salaires de haut niveau et mentorat solide : Lorsque la chef-propriétaire Sonja Finn travaillait dans des cuisines d'élite de la côte Ouest, elle est arrivée à une compréhension consternante : « Nous offrons du luxe aux gens, [et] ce luxe est complété par des professionnels sous-payés », dit-elle. Chez Dinette, qui a ouvert ses portes en 2008, Finn a tenté de mutualiser les pourboires pour augmenter les salaires de sa cuisine, mais cet effort s'est heurté au droit du travail en 2017. Elle s'est donc réorganisée, abolissant les pourboires et augmentant les prix d'environ 15 pour cent. Aujourd'hui, dans un État où le salaire minimum est de 7,25 dollars (2,83 dollars pour les employés avec pourboire), le personnel de cuisine de Finn commence à plus du double de ce qui est requis, et les serveurs commencent à cinq fois leur minimum. De plus : les employés de cuisine bénéficient de congés payés en fonction des heures travaillées, et les travailleurs à temps plein bénéficient de solides plans de santé sans franchise, pour lesquels Finn paie 80 % de la prime. Elle a également une excellente feuille de route en matière de mentorat : neuf anciens élèves de Dinette ont ouvert des entreprises alimentaires dans la ville.
De gauche à droite : Daniel Krieger, George Weld, Daniel Krieger
Egg—George Weld et Evan Hanczor (Brooklyn), 26 employés
Serveurs inclusifs et amélioration de la vie des employés : Certains restaurants cherchent à améliorer les conditions de travail en faisant appel à des experts en ressources humaines, mais le restaurateur George Weld, avec l'aide du chef Evan Hanczor, a adopté une autre approche avec son restaurant de 14 ans servant le petit-déjeuner et le déjeuner dans le quartier de Williamsburg à Brooklyn. L'objectif des RH, selon Weld, est « d'éviter les ennuis aux [restaurateurs], et non de défendre les intérêts des employés ». Au lieu de faire appel à un personnel RH interne, la direction du restaurant recommande aux employés de s'adresser au Restaurant Opportunities Centers United de Saru Jayaraman, un groupe qui organise les employés du restaurant pour améliorer la politique et les conditions de travail, s'ils ne se sentent pas à l'aise de parler directement avec Weld. Egg fixe également les horaires le plus à l'avance possible, parfois plus d'un mois, ce qui contribue à créer de la stabilité ; nourrit les travailleurs gratuitement à chaque quart de travail ; et permet aux employés d'acheter les ingrédients au prix coûtant. Ces politiques, dit Weld, « font partie des choses que les restaurants peuvent faire sans argent pour améliorer la vie de leurs employés ». Et dans le quartier embourgeoisé de Brooklyn, la salle à manger Weld's se distingue par son personnel qui ressemble à toute la ville, et pas seulement à son code postal haut de gamme.
De gauche à droite : la nourriture chez Folk, les propriétaires Kiki Louya et Rohani Foulkes, l'intérieur de Folk. Emily Crawford-Berger
De gauche à droite : la nourriture chez Folk, les propriétaires Kiki Louya et Rohani Foulkes, l'intérieur de Folk
Emily Crawford-Berger Emily Crawford-Berger
Folk et The Farmer’s Hand—Rohani Foulkes et Kiki Louya (Détroit), 19 employés
Horaires sains et formations croisées : The Farmer's Hand, une épicerie et un comptoir de plats à emporter, a ouvert ses portes en 2016 avec l'aide de FoodLab Detroit, un groupe d'entrepreneurs. Le but? « Créer une meilleure qualité de vie », déclare la cofondatrice Kiki Louya, ajoutant que la même philosophie façonne le café jumeau Folk, qui a ouvert ses portes l'année dernière. Chez Folk, les horaires de jour uniquement (de 8h ou 9h à 16h) «sont un peu plus propices à un emploi du temps normal», explique Louya. Situés dans le quartier embourgeoisé de Corktown, les deux endroits paient un salaire décent en partie grâce à des frais d'accueil ; encourager les employés à se former entre les préparateurs de repas, les baristas et les serveurs ; et offrez au personnel une réduction de 20 pour cent sur les produits chez The Farmer's Hand. S'ils payaient juste le salaire minimum et accordaient des pourboires, dit Louya, « nous pourrions faire beaucoup plus de bénéfices, mais il y a un équilibre. De cette façon, nous pouvons contribuer au bien commun de notre communauté.
De haut en gauche à droite : l'équipe derrière Giant : Jason Vincent, Josh Perlman et Ben Lustbader ; chef Ben Lustbader, l'intérieur du Giant. De gauche à droite : Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
De haut en gauche à droite : l'équipe derrière Giant : Jason Vincent, Josh Perlman et Ben Lustbader ; chef Ben Lustbader, l'intérieur du Giant
De haut en gauche à droite : Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto De haut en gauche à droite : Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
Géant—Jason Vincent (Chicago), 25 employés
Un incubateur de talents avec la santé : En 2017, cette version chef-y du Midwest Casual a introduit des frais de 2 % sur les factures des clients pour couvrir l'assurance maladie des employés, permettant à Giant d'offrir à ses employés une couverture de 100 $ par mois et de les inscrire au même plan que celui utilisé par ses partenaires. . Début 2019, 24 des 25 employés en utilisaient, selon le chef fondateur et copropriétaire Jason Vincent ( un meilleur nouveau chef F&W en 2013 ), qui dit vouloir que Giant soit « un incubateur » de talents. À cette fin, Giant aide également à négocier puis à financer les voyages d'étape du personnel, couvrant les vols, le transport terrestre et les repas. Le seul piège ? «On ne va pas payer la note du bar», précise Vincent.
De gauche à droite : la nourriture du Hell's Backbone Grill, les propriétaires et chefs Blake Spalding et Jen Castle, l'extérieur du Hell's Backbone Grill
Ace Tourment Ace Tourment
Hell’s Backbone Grill and Farm – Jen Castle et Blake Spalding (Boulder, Utah), 50 employés
Politique de tolérance zéro en matière de harcèlement : Le restaurant gastronomique le plus isolé du pays, à l'extérieur du monument national Grand Staircase-Escalante et à quatre heures de Salt Lake City, est un lieu de travail non conventionnel. Avec une saison de huit mois et demi, une ferme en activité pour approvisionner le restaurant et des logements pour le personnel hors site, c'est un choix naturel pour les jeunes et l'esprit libre. Mais il y a aussi une touche d'adulte : ils paient des salaires décents, il y a une politique de tolérance zéro en matière de harcèlement et tous les dirigeants sont embauchés en interne. Le chef cofondateur Blake Spalding, bouddhiste pratiquant, dit qu'il ne croit pas qu'il faille mal traiter les gens, mais il existe également des problèmes pratiques. Un personnel heureux maintient un roulement de personnel faible, ce qui permet de moins s'inquiéter de trouver des remplaçants éloignés à la mi-saison. Et en plus, dit Spalding, « un équipage heureux fait un restaurant heureux ». Et comme on travaille là-bas, si c'est mauvais, c'est nul.
De haut en gauche à droite : le chef et propriétaire Eduardo Jordan, l'intérieur de JuneBaby, Kelvyn Joaquin le chef de cuisine de Salare, Weichy Tsai le directeur de service de Salare, Elmer Dulla le directeur des opérations de Junebaby et Salare, Margaryta Karagodina la chef pâtissière de tous les restaurants. Shannon Renfroe
De haut en gauche à droite : le chef et propriétaire Eduardo Jordan, l'intérieur de JuneBaby, Kelvyn Joaquin le chef de cuisine de Salare, Weichy Tsai le directeur de service de Salare, Elmer Dulla le directeur des opérations de Junebaby et Salare, Margaryta Karagodina la chef pâtissière de tous les restaurants
Shannon Renfroe Shannon Renfroe
JuneBaby, Salare et Lucinda Grain Bar—Edward Jordan (Seattle), 52 employés
Salaire vital et congés payés : Pour celui qui a été le chef le plus célèbre de l'année dernière, diriger un bon restaurant signifie recruter et conserver les meilleurs employés. Pour cela, le chef-propriétaire Edouardo Jordan ( un meilleur nouveau chef F&W en 2016 ) paie un salaire décent, refuse les boissons postées et couvre les congés payés et la moitié de la prime d'assurance maladie pour toute personne travaillant 30 heures par semaine. « Cela coûte plus cher d'embaucher une nouvelle personne et de la former que de payer à quelqu'un un salaire décent et de le garder dans les parages », explique Jordan. Mais c'est aussi personnel. Après avoir fréquenté des cuisines de style brigade, il déclare : « Je ne vais pas vous crier dessus. Ce n'est pas le genre d'énergie et d'ambiance que je souhaite avoir dans mon restaurant.
De gauche à droite : Mama J's Kitchen, propriétaire Velma Johnson, nourriture chez Mama J's Kitchen. De gauche à droite : Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
De gauche à droite : Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Mama J's—Velma et Lester Johnson (Richmond, Virginie), 60 employés
Promouvoir de l’intérieur, augmente chaque année : Lorsque ce restaurant de soul food décontracté a ouvert ses portes en 2009, il avait quelque chose de précieux : une clientèle intégrée, issue de l'activité parallèle de sa chef fondatrice, Velma Johnson, avait commencé comme traiteur après avoir quitté un poste de shérif adjoint. Elle et son fils – et partenaire commercial – Lester Johnson se sont retrouvés avec un restaurant en plein essor, et ils en ont fait un restaurant où le harcèlement sexuel entraîne le licenciement, la politique standard est de former les employés à bas salaire à des postes mieux payés, et les salaires augmentent tous les jours. année. Et, après avoir rendu visite à sa mère dans le cadre de son travail de shérif adjoint lorsqu'il était enfant, Lester garde la porte ouverte aux personnes qui reviennent de prison. « J'avais l'habitude de rendre visite à [ma mère] au travail, et si vous pouvez aider les gens à ne plus avoir à recommencer, c'est une bonne chose », dit-il. 'Si nous disons que vous avez payé votre dette envers la société, nous vous donnerons une seconde chance.'
substitut à la poudre de chili
De gauche à droite : les cuisinières Céline Berger et Dolly Letters, la nourriture chez Mei Mei, les propriétaires et frères et sœurs Andy, Margaret (Mei) et Irene. De gauche à droite : Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
De gauche à droite : les cuisinières Céline Berger et Dolly Letters, la nourriture chez Mei Mei, les propriétaires et frères et sœurs Andy, Margaret (Mei) et Irene
De gauche à droite : Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza De gauche à droite : Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Mei Mei—Irene, Margaret et Andrew Li (Boston), 25 employés
Gestion à livre ouvert et formation des collaborateurs : Lorsque les frères et sœurs Li ont ouvert ce magasin avec service au comptoir en 2013, le trio a abordé le métier d'employeur avec la même créativité qu'ils ont apportée aux plats traditionnels chinois. En plus des salaires supérieurs au minimum, ils couvrent 50 pour cent des primes d'assurance maladie pour les travailleurs à 30 heures et distribuent les pourboires via un système de mutualisation. La cofondatrice Irene Li a récemment obtenu une subvention d'un fonds public de formation de la main-d'œuvre pour introduire la gestion à livre ouvert comme opportunité de formation. Les réunions mensuelles du personnel discutent du compte de résultat de Mei Mei, fixent des objectifs d'efficacité ou de ventes et aident à former les employés à la gestion d'un restaurant en cours de route. « L'équipe a des idées géniales parce qu'elle est sur le terrain tous les jours », déclare Li, et cela a porté ses fruits. En 2017, dit Li, le cabinet a réduit de 4 points de pourcentage le coût des marchandises vendues en seulement trois mois.
De gauche à droite : œufs à la diable, extérieur du Mondo, chefs Susan Spicer et Candis Koerner, flaugnarde. Will Crockett
Will Crockett
Mondo et Rosedale—Susan Spicer (Nouvelle-Orléans), 57 employés
Formations anti-harcèlement et assurance maladie : Quand Susan Spicer, une F&W Meilleur nouveau chef en 1989 et chef fondatrice du célèbre Bayona, a ouvert Mondo en 2010, elle savait exactement quoi faire lorsque l'entreprise a généré des bénéfices constants au cours de sa première année. «Je voulais pouvoir proposer une assurance», déclare Spicer. Les subventions d'assurance maladie sont versées au personnel travaillant 30 heures par semaine chez Mondo et au restaurant partenaire Rosedale (ouvert en 2016), tous les employés bénéficient de congés payés et le personnel qui souhaite développer de nouvelles compétences peut se former dans de nouvelles stations. Et, une fois que #MeToo a éclaté, Spicer a dispensé à son personnel des formations anti-harcèlement, ce qui lui a valu un « Bouclier d'approbation RH » du cabinet de conseil local Gotcha Covered, qui vérifie la communication sur le lieu de travail, les salaires compétitifs et les possibilités d'avancement. L'ajout de nouvelles formations « élimine simplement un élément qui empêche les gens de se concentrer sur leur travail », explique Spicer. 'C'est en fin de compte ce que je veux que mes cuisiniers et mes serveurs soient capables de faire.'
De haut en gauche vers la droite : le personnel du Bar One Fourteen, Martha Hoover, servant de la nourriture au Public Greens, de la nourriture au Café Patachou. Rachel Enneking
Rachel Enneking
Patachou Inc.—Martha Hoover (Indianapolis), 350 employés
Formation anti-préjugés et plans 401k correspondants : Bien qu'il ait été fondé en 1989 au début du syndrome du chef torturé-rock-star, ce groupe du Midwest, fort aujourd'hui de 13 restaurants, défend depuis longtemps la qualité du lieu de travail. «Quand j'ai ouvert mon restaurant, je me suis dit : 'C'est un système vraiment foutu qui traite si mal les gens', explique la fondatrice Martha Hoover. Ainsi, elle a « créé notre propre modèle ». Aujourd'hui, l'entreprise propose à tout son personnel une formation anti-préjugés rigoureuse et propose des plans 401(k) correspondants pour le personnel à temps plein. Le personnel peut accéder gratuitement à des conseils juridiques et à des conseils en santé mentale, organisés en partenariat avec des professionnels locaux, ainsi qu'au Peer Fund, un fonds d'urgence qui propose des prêts (sans intérêt) ou des subventions à la discrétion d'un comité. Les travailleurs à temps plein bénéficient de congés payés, d'une assurance maladie et d'un congé parental. «Mon objectif est de garder les bonnes personnes dans mon entreprise», déclare Hoover, qui affirme que son taux de rétention est d'un tiers supérieur à la moyenne du secteur.
De gauche à droite : intérieur Thai Fresh, curry rouge Groupe de gauche à droite : Gary Smith Sous-chef exécutif, Mark Olguin chef de cuisine, chef pâtissier Autumn Roe, Jesper Drlicka chef de cuisine, Justin Quirk FOH manager, Aly Beaujon responsable restauration, Jam Sanitchat chef/ propriétaire, directrice du restaurant Rebecca Steen, Shelbie Maggio, directrice FOH, propriétaire de Bruce Barnes, responsable du programme café Seth Bailey. Confiture de Sanitchat
Confiture de Sanitchat
Thai Fresh—Jam Sanitchat et Bruce Barnes (Austin), 48 employés
Un salaire vital pour tous : Après huit ans à diriger cette épicerie et ce restaurant, Jam Sanitchat et Bruce Barnes ont été consternés par la disparité salariale entre le personnel de cuisine et les serveurs. Ainsi, en 2016, ils ont essayé d’instaurer un salaire de base pour tout le monde, ont interdit les pourboires et ont augmenté les prix de 20 pour cent. Sanitchat, le chef, avait prédit avec précision qu'elle perdrait 15 % de ses bénéfices, mais les ventes ont rebondi en un an et le chiffre d'affaires a pratiquement disparu. « L'environnement a totalement changé », dit-elle. La politique lui a également permis d'ajouter une assurance maladie pour les travailleurs à temps plein et des congés payés pour tout le monde. « Je ne veux pas y retourner ; ça marche pour moi », dit Sanitchat.
De haut en gauche vers la droite : le chef et propriétaire Vimala Rajendran avec des invités, servant du chai gratuit pour la journée de Martin Luther King Jr., de la nourriture au Vimala's Curryblossom Café. Anjali Rajendran
De haut en gauche à droite : le chef et propriétaire Vimala Rajendran avec des invités, servant du chai gratuit pour la journée de Martin Luther King Jr., de la nourriture au Vimala's Curryblossom Café
Anjali Rajendran
recette de cidre épicé
Vimala's Curryblossom Cafe—Vimala Rajendran (Chapel Hill, Caroline du Nord), 27 employés
Livres ouverts et congés payés : Lorsque ce café au comptoir proposant une cuisine indienne maison, en particulier une cuisine de l'État du Kerala (où est né le chef-propriétaire Vimala Rajendran), a ouvert ses portes en 2010, sa cuisine ouverte n'était pas seulement un choix de design : elle faisait une déclaration morale. 'La cuisine ouverte est pour moi... un moyen de montrer que ma vie est transparente', déclare Rajendran. Elle partage les chiffres des profits et des pertes avec son personnel, dans l’espoir de promouvoir un sentiment d’appropriation et d’assurer la transparence. Le restaurant verse un salaire décent, offre à chaque employé une semaine de vacances payées et de congé de maladie, encourage la formation croisée entre les postes et participe à un programme de la Chambre de commerce locale qui offre des soins primaires subventionnés à tous les employés. Et pour pousser d'autres propriétaires d'entreprise à faire mieux, elle a contribué à la création de RAISE, une association de restaurateurs soutenue par ROC United qui pousse l'industrie à prendre « la grande voie » en tant qu'employeurs.
De haut en gauche vers la droite : la nourriture chez Zingerman's Delicatessen, le Tteokbokki chez Miss Kim, le fondateur Ari Weinzweig avec la cuisinière Maria de Roadhouse, l'extérieur de Zingerman's Roadhouse. Avec l'aimable autorisation de Zingerman
Avec l'aimable autorisation de Zingerman
Communauté d’entreprises de Zingerman – Ari Weinzweig (Ann Arbor, Michigan), 700 employés
Fonds d'aide aux salariés et formations croisées : Lancé en 1982 par Paul Saginaw et Ari Weinzweig, ce collectif qui était à l'origine une épicerie fine américaine réinventée compte aujourd'hui 15 établissements, dont un nouveau restaurant coréen, Miss Kim. Les politiques en matière de salaires et de pourboires varient selon les entreprises ; Miss Kim paie un salaire décent et est un restaurant sans pourboire, tandis que d'autres entreprises s'en tiennent plus étroitement au minimum et laissent les pourboires compenser le reste. Mais tous les travailleurs bénéficient de congés payés en fonction des heures travaillées, généralement deux semaines après un an, et peuvent accéder à un fonds d'urgence. Leur plus grande particularité est leur gestion intensive à livre ouvert, qui implique tout le personnel dans une stratégie financière et une formation croisée constante. 'La plupart des établissements enseignent aux gens comment faire leur travail, et non comment gérer l'entreprise', explique Weinzweig. Cette approche est populaire bien au-delà de celle de Zingerman elle-même. Depuis 1994, son activité ZingTrain a partagé le modèle avec des milliers d'entreprises (dont Biscuit Love) dans tout le pays.
Méthodologie: En développant la liste des meilleurs restaurants pour lesquels travailler cette année, « Yumpulse » a posé trois questions : Qu'est-ce qui empêche les restaurants d'être de bons lieux de travail ? Qui est connu pour être un bon employeur en restauration ? Comment pouvons-nous vérifier ?
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